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Depuis six ans déjà, nous, chez Great Place To Work Suisse, avons adopté l'auto-organisation. Mais qu'est-ce que cela implique exactement ? Est-ce maintenant le chaos et l'anarchie ? Comment cela s'est-il produit, et à quoi ressemble la collaboration pour nous en pratique ?
Notre objectif est de vous fournir des aperçus authentiques de notre organisation, en discutant ouvertement de ce qui fonctionne bien pour nous et des domaines où nous voyons des possibilités d'amélioration. Nous montrerons comment nous nous organisons, comment nous avons initialement mis en place notre configuration agile, comment cela se manifeste dans notre travail quotidien, et quels sont les principes directeurs de la collaboration réussie.
Transition d'une configuration "classiquement hiérarchique" à l'agilité - Un résumé du pourquoi et du comment
Great Place To Work Suisse a été créé le 4 juin 2008. Initialement, c'était essentiellement un monopole avec un·e directeur·trice général·e, soutenu·e par des étudiant·e·s. Alors que l'entreprise gagnait rapidement des clients, l'équipe s'agrandissait. Avec une dizaine d'employé·e·s, des discussions ont eu lieu sur la prochaine étape de croissance et la future structure organisationnelle. L'étape logique semblait être des niveaux hiérarchiques supplémentaires et des chef·fe·s d'équipe.
Perte de friction et besoin de prise de décision plus rapide
Simultanément, une croissance rapide nécessitait une prise de décision plus rapide. Un nombre croissant de problèmes atterrissait sur le bureau de notre alors PDG, Michael Hermann. Après tout, la prise de décision relevait de sa compétence en tant que directeur·trice général·e, n'est-ce pas ? Cependant, le goulot d'étranglement des décisions et les retards dans leur obtention menaient à des inefficacités et des frictions. Michael Hermann a reconnu cela.
Responsabilité croissante pour tout le monde
Une structure d'équipe adaptée était nécessaire, permettant de "déléguer" certaines décisions pour soulager Michael et renforcer davantage l'équipe. Certain·e·s membre·s de l'équipe désiraient également plus de responsabilités dans leurs domaines sans nécessairement assumer de responsabilités en matière de personnel.
Alors, comment pourrions-nous garantir une prise de décision rapide, une adaptabilité au changement, et renforcer un sentiment d'appartenance au sein de l'équipe ?
Holacracy, Sociocratie, leadership collégial ou notre propre modèle ?
Dans notre quête d'un modèle adapté à la transformation, nous avons rencontré des concepts établis tels que l'holacratie, la sociocratie et le leadership collégial. Cependant, nous avons délibérément renoncé à copier simplement des modèles existants comme l'holacratie. Au lieu de cela, nous avons examiné nos véritables besoins et objectifs.
Sur la base de cette analyse, nous avons examiné les concepts et évalué leur pertinence pour nous. (Dans la deuxième partie de cet article, vous découvrirez notre configuration exacte et ses implications pour notre collaboration.) Cette approche introspective a abouti au développement d'une approche personnalisée mettant l'accent sur la flexibilité, parfaitement alignée sur nos besoins.
Après de nombreuses réunions, ateliers et sessions d'apprentissage, nous disposons désormais d'un modèle organisationnel sur mesure et efficace qui nous a bien servi depuis six ans. Et voici comment nous y sommes parvenu·e·s.
Étape par étape : Notre voyage vers l'agilité
Les organisations collaborant avec nous ont probablement entendu dire : Le changement ne se produit pas du jour au lendemain ; cela prend du temps. Notre transformation n'a pas fait exception.
Cette phase impliquait de définir des objectifs, une phase de test, et des ajustements continus basés sur les enseignements tirés.
Décembre 2017 - Janvier 2018 : Création et finalisation du concept
Conny, l'une des premières employé·e·s et maintenant co-propriétaire chez Great Place To Work, a joué un rôle clé. Elle s'est plongée dans la littérature, a ramené des idées à l'équipe, et a introduit la structure en cercles et un nouveau processus de prise de décision. Pendant des mois, nous avons délibéré sur divers aspects et réfléchi aux stratégies de mise en œuvre optimales.
Février 2018 : Accord unanime
Après les derniers ajustements, tout le monde a soutenu le plan, adoptant l'éthique du "assez sûr·e pour essayer". Les actionnaires ont jugé l'entreprise suffisamment solide pour la transition, mais suffisamment flexible pour revenir à la structure précédente si nécessaire. Bien que des préoccupations persistaient concernant les problèmes ou les tâches négligé·e·s, nous avons adhéré au principe fondamental : Si quelque chose est important, quelqu'un·e en assumera la responsabilité ; sinon, ce n'est pas essentiel pour l'organisation.
Même l'ancien·ne PDG a reconnu les avantages pragmatiques : "L'auto-organisation a réparti la responsabilité entre de nombreuses personnes. Initialement, on pourrait s'interroger sur l'efficacité de la prise de décision avec une contribution collective. Cependant, l'engagement et la réflexion des collègue·e·s ont augmenté lorsque tout le monde pouvait contribuer - et devait le faire pour faire avancer les choses."
Mars 2018 : Démarrage
En mars 2018, nous avons organisé notre atelier de deux jours "Going Agile" avec toute l'équipe. Ici, nous avons réitéré les objectifs et collaboré pour élaborer des stratégies pour atteindre chaque objectif. Plus précisément, nous avons débattu et détaillé :
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Communication : S'assurer que tout le monde dispose des informations pertinentes.
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Collaboration : Structurer les réunions, définir les rôles, les responsabilités, et les compétences
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Prise de décision : Désigner les décideur·se·s, établir le processus.
Pendant ces deux jours, nous avons déterminé les cercles essentiels (équipes), leurs responsabilités, leurs priorités, leur composition, et les engagements individuels dans les rôles/cercles respectifs.
Conny Schättle se souvient :
"Au départ, nous avons investi beaucoup de temps dans le dialogue, la réflexion continue et l'expérimentation. Au cœur du succès de la restructuration, il y avait la découverte du format de collaboration optimal pour nous."
Et ainsi, nous avons entrepris l'expérimentation et l'apprentissage.
Août 2018 : Conclusion de la phase de test et leçons apprises
Après cinq mois, toute l'équipe s'est réunie pour un atelier "Être Agile - Leçons apprises", réfléchissant aux succès et aux domaines nécessitant des révisions.
Le verdict :
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Nous avons obtenu à la fois des victoires mineures et majeures : Les cercles ont été établis, des coordinateur·trice·s ont été nommé·e·s, Microsoft Teams a été adopté comme outil de communication, les agencements des sièges ont été ajustés, parmi d'autres jalons.
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Les gains d'efficacité n'ont pas atteint les attentes : La prise de décision et l'efficacité des réunions nécessitaient des améliorations.
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La diffusion des informations clés nécessitait un affinement : Garantir l'accessibilité des informations essentielles et l'engagement des parties prenantes.
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La clarification des responsabilités est restée une priorité : Définir la responsabilité et les mécanismes de prise de décision.
Au cours des mois suivants, nous avons persisté à aborder ces problèmes et à expérimenter des solutions.
Spoiler : Nous n'avons pas résolu tous les défis et continuons à faire évoluer ces domaines.
Avril 2019 : Engagement soutenu
Après un an d'expérimentation, nous avons observé que l'entreprise continuait de fonctionner sans heurts, les projets avançaient, et le chaos était absent. Nous avons décidé de persister avec la configuration auto-organisée et de la perfectionner davantage.
Au fil des ans, nous avons peaufiné divers aspects, en maintenant le cœur de notre configuration agile. Alors que certains processus ont été presque perfectionnés, d'autres restent en cours d'élaboration. Avec notre croissance, de nouveaux défis émergent naturellement. Par exemple, comment pouvons-nous garantir des expériences d'intégration sans heurts pour les nouveaux employé·e·s ? Comment fournir des retours d'information constructifs et des reconnaissances ? De quelle manière pouvons-nous offrir des retours d'information positifs ?
Avant de nous plonger dans ces points, élucidons ce que notre configuration agile implique aujourd'hui.
Notre configuration agile - Cercles, CCC, groupes de travail et comités
Great Place To Work fonctionne sur le principe de l'auto-organisation. Les responsabilités et l'autorité de prise de décision sont réparties entre les équipes auto-organisées, appelées "cercles".
Vous remarquerez bientôt que nous employons différents noms pour certaines structures. Ce n'est pas dû à des structures très complexes semblables à celles des multinationales. Plutôt, à un moment donné, nous avons décidé de nous amuser un peu avec cela :D
Organisation en Cercles
Notre structure organisationnelle tourne autour des cercles, chacun avec des rôles, des responsabilités et des pouvoirs de prise de décision définis. Cela favorise la transparence et la responsabilité au sein des équipes.
Les coordinateur·trice·s de cercle servent de Primus/Prima inter Pares, responsable de l'organisation de leur cercle et de la représentation de sa perspective auprès d'autres cercles, comme au Conseil inter-cercles (CCC). (Le·la coordinateur·trice de cercle tourne généralement tous les 12 mois pour éviter qu'une personne n'accumule une responsabilité et un "pouvoir" excessifs. Bien que nous maintenions toujours le principe sous-jacent d'une rotation bi-annuelle, nous avons constaté que des changements fréquents étaient inefficaces en pratique.)
Conseil inter-cercles (Cross-Circle-Council; CCC)
Le CCC facilite la communication inter-cercles. Chaque mois, tou·te·s les coordinateur·trice·s de cercle se réunissent pour échanger des informations sur les développements dans leurs cercles et les impacts potentiels sur les autres. Parfois, il s'agit de tester une idée et de recueillir des feedbacks des perspectives de tous les cercles, garantissant une contribution complète.
Comités et groupes de travail spécifiques à un objectif
Outre les cercles, des groupes de travail ou des comités spécifiques à un sujet ou à durée limitée jouent un rôle vital dans la collaboration. Leur "objectif" et/ou leur durée sont prédéterminés. L'idée est de permettre à tout·e intéressé·e par un sujet particulier de participer.
Groupe de travail
Il y a près de trois ans, Great Place To Work a introduit son outil d'enquête SaaS propriétaire, Emprising™, au niveau mondial. Cette initiative a nécessité des discussions sur divers sujets : les fonctionnalités de l'outil, la transition de l'outil existant vers le nouveau, la gestion de projet, le positionnement, la communication avec les clients, les ajustements des processus internes, et bien d'autres. Pour ce faire, nous avons assemblé un groupe de travail temporaire comprenant toutes les parties prenantes clés, dissous à la fin du projet ou de l'atteinte des objectifs fixés.
Comité
Chaque année, nous menons notre Pitch salarial (plus d'informations à ce sujet dans une vidéo séparée - à venir bientôt). Pour cela, un comité est sélectionné de manière aléatoire chaque année. Bien que les membres du comité changent chaque année, leurs tâches restent constantes : notre Comité Comp&Ben évalue les ajustements de l'inflation et garantit l'équité salariale au sein et en dehors de l'équipe dans le cadre de notre Pitch salarial. (Vous obtiendrez également des informations sur notre pitch salarial et l'équité intra- et inter-cercles dans la prochaine vidéo.)
Vous en apprendrez plus sur d'autres comités, tels que notre Hub Culturel, dans les semaines à venir :D
Projets et Initiatives Stratégiques
De temps en temps, des réunions ou des ateliers engendrent des projets ou des initiatives. Ici, des individus intéressés collaborent sur le sujet. La participation volontaire assure une forte motivation et une responsabilité individuelle.
Ces exemples mettent en évidence comment les membres de l'équipe assument des responsabilités supplémentaires et contribuent à divers projets.
Avec ce premier article, nous avons pour objectif de vous offrir un aperçu des coulisses de Great Place To Work Switzerland, détaillant notre transition d'une configuration "classiquement hiérarchique" à l'auto-organisation. Notre intention n'est pas de fournir un guide étape par étape pour passer à l'agilité, mais plutôt de partager notre parcours, nos succès et nos apprentissages.
Et nous ne faisons que commencer. Souhaitez-vous en savoir plus sur notre collaboration quotidienne ? Quels sont les principes directeurs de notre collaboration ? Qu'est-ce qui fonctionne bien ? Et quels sont les défis auxquels nous sommes actuellement confrontés ?
Nous sommes impatients de partager davantage sur notre parcours avec vous dans le prochain article. Bonne lecture !
