Maintenant que l'on commence à voir la lumière au bout du tunnel de la COVID, la question se pose de savoir comment procéder pour le travail à la maison - on parle souvent de " retourner à la normalité " et de " ramener les salariés au bureau ". C'est là que nous voyons une énorme opportunité de développement et d'innovation : la situation actuelle offre aux organisations et aux managers l'occasion parfaite de redéfinir les procédures et de lancer le processus de développement de l'entreprise - jusqu'à un modèle de travail individuel. Nous vous guiderons avec des conseils et réflexions sur la manière de façonner la culture d'entreprise dans la " nouvelle normalité " et les défis que nous avons observés jusqu'à présent
Le travail hybride en hausse
Déjà avant la pandémie de la COVID-19, la tendance à des modèles de travail plus flexibles était apparue. Dans certains cas, des modèles d'horaires flexibles ou, bien qu'avec hésitation, la possibilité du travail à la maison ont été introduits. Le "confinement"a ensuite accéléré de manière spectaculaire cette évolution, entraînant un changement rapide et radical de la manière dont nous travaillons. Alors qu'en 2018, un peu moins de 24 % des salariés dans les bureaux indiquaient travailler depuis leur maison pendant au moins une demi-journée, ils sont aujourd'hui 52 % à travailler depuis leur maison la plupart du temps (toujours en partie en raison de la Corona).
Maintenant que l'on commence à voir la lumière au bout du tunnel de la COVID, la question se pose de savoir comment procéder pour le travail à la maison - on parle souvent de " retourner à la normalité " et de " ramener les salariés au bureau ". Cependant, une enquête représentative de Deloitte montre que seuls 12 % des salariés Suisses souhaiteraient retourner au bureau à plein temps, tandis que 88 % peuvent imaginer une "nouvelle normalité" incluant au moins un jour de travail à distance.
La majorité des salariés Suisses préféreraient un modèle de travail hybride (62%), dans lequel ils peuvent choisir de manière flexible entre le bureau et le travail à la maison, respectivement le travail à distance, plutôt que de travailler complètement à distance dans le futur (26%).
Qui, quand, d'où ?
Lorsqu'il s'agit de mise en œuvre, la question est : qui, combien, d'où ? Mais attention, il ne s'agit pas de déterminer qui sera autorisé à travailler à la maison ou à distance pendant combien de temps. Il s'agit plutôt de répondre aux besoins de chaque salarié et de trouver des solutions individuelles.
Pour beaucoup, il s'agit d'un nouveau territoire et, souvent, il n'existe pas de solution unique qui convienne à toutes les organisations. À l'avenir, il s'agira surtout de trouver le bon équilibre entre le travail à la maison et le travail au bureau. Dans la plupart des cas, cependant, cela ne sera pas clair dès le départ. Considérez donc les mois à venir comme une phase de transition, expérimentez (et mettez même en œuvre les suggestions des salariés si possible) et observez où se situe l'équilibre. Accordez une attention particulière aux échos de vos salariés, dont les besoins en matière de contacts personnels et d'échanges avec les collègues de travail, d'une part, et de sécurité et de protection contre les virus, d'autre part, peuvent différer.
Former la culture d'entreprise
Les défis de la crise de la COVID ont montré l'importance d'une culture d'entreprise basée sur la confiance. Les organisations dotées d'une excellente culture d'entreprise ont particulièrement bien réussi à relever les défis liés au travail à la maison et au leadership à distance. Les principaux moteurs sont la communication, le leadership et, avant tout, la confiance.
La collaboration fondée sur la confiance était et reste essentielle au succès à long terme des modèles de travail hybrides : la confiance entre les employeurs et les salariés et la confiance entre les salariés sont toutes deux nécessaires.
De même, le succès d'un lieu de travail hybride reflète fortement la compétence du leadership. Une communication ouverte, transparente et claire est tout aussi importante que le fait de montrer son appréciation, d'encourager et de motiver les salariés et de maintenir un sentiment de communauté. Plus le lieu de travail est dispersé, plus il est important de disposer d'éléments de connexion qui créent l'unité. Et qu'est-ce qui relie le plus qu'un objectif primordial - une mission commune ?
Vous êtes intéressé par le travail hybride, les nouvelles façons de travailler, le leadership et la manière dont la culture d'entreprise peut être façonnée dans la "nouvelle normalité" ?
