Giuseppe Santagada, PDG de Vebego, explique dans une interview comment l'entreprise traditionnelle Vebego a commencé la transformation vers une mentalité agile, pourquoi il a complètement réassigné la direction et quel rôle les ambassadeurs de Vebego jouent pour cette nouvelle mentalité.
Great Place to Work: M. Santagada, vous avez lancé le bal à Vebego - quel a été le déclencheur d'un nouvel état d'esprit ?
Giuseppe Santagada: Nous sommes une entreprise familiale avec 75 ans d'histoire à succès qui est passée de trois employés à 35 000 employés. Et jusqu'à présent, tout a parfaitement fonctionné. Cependant, nous nous sommes rendu compte que nous ne pouvions pas continuer à travailler de la sorte si nous voulions être prêts pour l'avenir. Tous les faits nous montrent que le marché évolue très rapidement et que nous devons nous adapter en conséquence. En même temps, notre entreprise a également besoin d'un état d'esprit différent.
Il y a presque un an, vous êtes passé de l'ISS à Vebego - dans quel état avez-vous trouvé l'entreprise ?
Avant d’être embauché, l'entreprise était dirigée par l'un des propriétaires, qui très jeune était venu de Hollande en Suisse. Les propriétaires ont réalisé qu'une transformation était nécessaire. Lorsque je suis ensuite devenu CEO de Vebego, j'ai réalisé que nous étions en fait un très bon prestataire de services en matière de nettoyage. Cependant, nous avons également constaté que les besoins des clients étaient en constante évolution et qu'à l'avenir, il ne suffirait plus d'offrir uniquement des services de nettoyage. Nous avons donc dû nous montrer plus agiles pour devenir un fournisseur de services complets dans le domaine du Facility Management.
Et comment avez-vous ensuite procédé à la transformation vers plus d'agilité ?
Nous avons suivi une double approche : d'une part, il y avait le rail technique pour couvrir les nouvelles compétences requises telles que la gestion FM et l'ingénierie des services du bâtiment, et d'autre part, il y avait le rail culturel. En tant qu'entreprise familiale, nous avons une culture familiale qui comporte de nombreux aspects positifs. Mais nous devions aussi faire preuve d'un certain dynamisme et d'un esprit de conquête. Mon objectif était donc de revitaliser notre culture afin de mettre en œuvre le Changement d'état d'esprit, comme je l'ai appelé dans le cadre de notre transformation, c’est d’être plus agile. Nous avons donc dû concevoir nos structures, nos compétences et nos conditions-cadres de manière à ce qu'elles répondent aux défis actuels du marché.
Quelle tâche colossale ! Comment avez-vous commencé pour le Changement d'état d'esprit ?
C'était, et c'est toujours le cas, parce que j'ai complètement reconstitué l'équipe de direction. De plus, j'ai constitué un groupe que j'appelle les Ambassadeurs Vebego. Ce sont tous des subordonnés directs du directeur et des employés de l'exploitation et de l'unité du personnel. Ensemble, nous développons des thèmes trimestriels clés pour notre transformation. Non seulement le projet bénéficie d'un soutien plus large, mais avec les ambassadeurs, j'ai des employés qui apportent des idées, une transformation et des questions importantes dans l'organisation et qui les représentent. Pour que toute la transformation ne se termine pas comme le PDG le souhaite, mais d'une manière qui soit soutenue par tous.
Comment la transformation a-t-elle touché les employés lorsque les ambassadeurs se sont soudainement joints à l'entreprise ?
Au début, il y a eu un état de choc - indépendamment des ambassadeurs. C'est précisément parce que nous n'avions pas de culture aussi étroitement gérée. Je ne veux pas dire par là que c'est irrespectueux ou négatif. Mais cela faisait aussi partie de cette culture familiale que l'entreprise n'était pas gérée de la manière dont l'environnement du marché l'aurait souhaiter et exigé. Par conséquent, le projet de loi a été de moins en moins payant.
Les Ambassadeurs ont amorti ce choc en soutenant la signification de la transformation. Bien que nous soyons encore au milieu du processus aujourd'hui, nous faisons de plus en plus de progrès. En regardant les résultats du sondage Great Place to Work, je peux dire en toute conscience que les principaux messages ont été reçus et que la signification de la transformation est comprise et soutenue.
Dans notre étude, nous parlons de différents types d'agilité qui peuvent être bénéfiques ou nuisibles à la transformation - avez-vous également identifié différents types d'agilité ?
Bien sûr que oui. C'est aussi la raison pour laquelle nous avons dû pourvoir certains et autres postes de direction. Pour une telle transformation, nous avons besoin de leaders qui peuvent entreprendre ce voyage stimulant mais incroyablement excitant avec leur cœur et leur esprit. On peut le comparer à un train qui roule à une certaine vitesse : on ne jette personne à la mer, mais chacun doit sauter. Nous faisons tout ce que nous pouvons pour créer et soutenir des opportunités, mais la volonté doit être là.
Pour continuer à suivre l'image du train : Vous êtes toujours à pleine vitesse. Quelles sont les prochaines étapes de votre voyage ?
Une autre étape sera le déménagement du siège social et de l'administration dans un nouveau bâtiment, où nous mettrons en œuvre un nouveau type de coopération, à savoir le " travail par activité " selon le concept Vebego. Il n'y aura plus de bureaux individuels - pas même pour moi. Lorsque vous entrez, vous ne devriez pas ressentir de barrières ou de hiérarchies. Notre culture d'entreprise doit permettre une organisation agile, afin que nos employés puissent travailler ensemble de manière plus agile et, grâce à des mentalités agiles, nous pouvons évoluer en toute sécurité dans l'environnement du marché et créer de la valeur ajoutée pour nos clients en fin de journée.
