Quelle année ! Les mesures de lutte contre COVID-19 ont pris beaucoup d'énergie à la grande majorité des organisations. Malgré toutes les réunions en ligne, la qualité des échanges personnels a été différente de ce que nous avions espéré et de ce à quoi nous étions habitués. Et maintenant, les entretiens de fin d'année et de définition des objectifs sont sur le point de suivre. En ces temps de stress, il est important de se réunir au même niveau et de discuter de ce qu'une personne peut apporter à la valeur ajoutée d'une organisation et de la manière dont elle peut le faire. Il ne s'agit pas tant de savoir comment atteindre au mieux les objectifs fixés par les dirigeants, mais plutôt comment utiliser de manière optimale les aptitudes et les compétences des employés pour mettre en œuvre la mission et la stratégie.
Dans le sens d'une telle responsabilisation, les employés bénéficient à la fois d'une flexibilité créative et de la prise de responsabilité et de la compétence de mise en œuvre. Il s'agit ensuite de pouvoir se laisser aller, car les gens sont des êtres autodéterminés et on ne peut pas forcer une personne à être heureuse.
La pression de rendre les gens heureux
Les organisations et les dirigeants me demandent souvent ce qu'ils pourraient faire pour accroître la satisfaction professionnelle de leurs employés. Une anecdote de mon stage de psychologie il y a plus de 15 ans à l'hôpital universitaire psychiatrique de Zurich me vient toujours à l'esprit. À l'époque, dans une minute de calme, le médecin-chef de mon stage m'a fait part de quelques réflexions sur les schémas relationnels sous-optimaux. L'un des problèmes était qu'il n'était pas possible de rendre les autres heureux s'ils n'étaient pas disposés à le faire de leur propre chef. Bien que les gens s'attendent souvent à ce que d'autres personnes les rendent heureux, cette hypothèse ne fonctionne jamais. Dans les relations, vous ne pouvez que créer les conditions cadres nécessaires pour que les autres puissent s'épanouir. Pas plus, mais aussi pas moins. En d'autres termes, et je l'ai déjà entendu dire : "L'herbe ne pousse pas plus vite si vous tirez dessus" ou "Vous pouvez mener les chevaux à l'abreuvoir, mais ils doivent s'abreuver eux-mêmes".
À un moment donné, au cours de mon travail, j'ai réalisé que le même raisonnement s'applique également à la relation entre les cadres et les employés (ou aux consultants de Great Place to Work et aux organisations clientes). Mais cela signifie aussi qu'un manager ou une organisation est autorisé à se libérer de la pression de devoir ou de pouvoir rendre ses propres employés heureux. La décision de savoir si l'on veut être heureux ou si l'on est sur le chemin du bonheur commence dans la tête de chacun. Cependant, la décision des employés de créer leur propre "Great Place to Work" peut être soutenue par l'organisation et les managers grâce à des facteurs de mise en place appropriés.
Trois facteurs de mise en place pour créer une « great place to work »
Les études menées par Great Place to Work montrent que les employés s'engagent sur le lieu de travail s'ils peuvent aider à définir leur propre contribution sur la base de leurs compétences et aptitudes. En conséquence, il existe un taux d'innovation plus élevé ainsi que divers potentiels de création de valeur (par exemple, des taux de rotation et d'absence plus faibles, un engagement et une motivation intrinsèque plus importants ainsi qu'une augmentation du chiffre d'affaires et une meilleure rentabilité). Ce potentiel des employés est réalisé lorsque, dans le cadre d'une culture de confiance, les valeurs d'une organisation sont vécues dans une interaction quotidienne et que la stratégie est communiquée au niveau approprié. Et cela nécessite trois choses.
Première condition : Une culture de confiance sur le lieu de travail
La confiance est le fondement le plus important des relations positives et résilientes entre les employés au sein d'une organisation. Les employés se font mutuellement confiance lorsqu'ils se perçoivent comme crédibles, respectueux et justes dans leurs relations. En outre, la camaraderie et la fierté dans les activités professionnelles ont une forte influence sur la création d'une culture de confiance en entreprise. Par exemple, la camaraderie sans confiance dans les dirigeants conduit à une mentalité de "nous contre eux". De même, la fierté dans son activité professionnelle dégénère en un prix de consolation dans une culture de méfiance parce que les gens ne veulent pas partager le sens de leur propre activité professionnelle avec les autres. Une culture de confiance sur le lieu de travail est donc la base qui permet aux employés de penser même à leur propre contribution à la création de valeur d'une organisation.
Deuxième condition : Des valeurs vécues
Les valeurs d'une organisation servent à orienter les employés quant au comportement souhaitable dans les interactions quotidiennes et au-delà. Elles ne sont pas simplement des artefacts sur des documents bien conçus, des affiches et la page carrière du site web d'une organisation, mais guident le travail quotidien et le comportement décisionnel. De manière optimale, les valeurs soutiennent la mise en œuvre de la stratégie en mettant en évidence et en soutenant le comportement approprié des employés. Les valeurs d'une organisation montrent également le cadre normatif par rapport auquel la contribution propre d'un employé peut être alignée, c'est-à-dire COMMENT faire quelque chose. Cette perspective fondée sur les valeurs devient de plus en plus importante dans le cadre de la culture d’entreprise, car les organisations sont de plus en plus confrontées aux attentes des parties prenantes en matière de sens, de transparence et de réalisation de leur responsabilité sociale
Troisième condition : Le leadership
Dans le contexte de la culture d’entreprise, le leadership est compris comme un phénomène global et peut être perçu comme hiérarchique, fonctionnel et situationnel. Ce qui est important ici, c'est que les dirigeants remplissent leur rôle de modèle et illustrent ainsi les caractéristiques souhaitées d'une organisation. Cela se produit principalement dans les relations sociales avec tous les employés en les rendant respectueuses, appréciatives et justes. Un autre point important est que les dirigeants soient capables de communiquer la stratégie organisationnelle de manière cohérente et adaptée au groupe cible. Cette transparence et cette clarté permettent aux employés, quel que soit leur poste ou leur fonction, de réfléchir à leur propre contribution aux objectifs de l'organisation. Il s'agit donc de savoir QUOI doit être fait. Cette définition de sa propre contribution à la réalisation des objectifs de l'organisation augmente la perception de la signification des activités professionnelles des employés. Il devient alors clair en quoi chaque personne dans une organisation est nécessaire (ou non) pour atteindre les objectifs stratégiques. Parce que même la plus belle des horloges s'arrête lorsqu'il manque un rouage.
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Etre capable de penser à lieu de travail agréable
Si vous réunissez la culture de la confiance, les valeurs vécues et la qualité du leadership, il devient évident que ces éléments doivent être discutés lors d'une réunion de fin d'année ou de fixation d'objectifs : Elles jettent les bases d'un discours ouvert sur le "comment - valeurs" et le "quoi - stratégie/leadership" en ce qui concerne l'élaboration de la contribution propre des employés. Sur cette base, les employés peuvent concevoir leur propre « Great Place to Work ». Les managers peuvent être à la disposition des employés en tant que coachs ou mentors dans ce processus. Toutefois, ce sont les employés eux-mêmes qui décident de relever ce défi important et de s'engager sur la voie de la création de leur propre « Great Place to Work ».
