Face à l'accélération des changements, à la digitalisation et aux structures organisationnelles agiles, des concepts tels que la culture d'entreprise, la satisfaction et le bien-être retiennent de plus en plus l'attention des responsables. Et avec elle, la question de savoir comment relever les défis et travailler de concert pour réussir ensemble. La confiance est la clé du succès. Alors, où la stratégie entre-t-elle en jeu ?
Processus de transformation - une question de culture et de stratégie
En tant que consultants en culture d'entreprise, nous accompagnons depuis des années nos clients dans des processus de transformation stratégique. Notre travail consiste principalement à façonner positivement la collaboration pour atteindre conjointement les objectifs de l'entreprise. La globalisation, la digitalisation et, plus récemment, la pandémie de COVID-19 donnent lieu aux domaines d'intérêt suivants : Nouveaux modes de collaboration (ou : avec quelle flexibilité les employés peuvent-ils façonner eux-mêmes leur environnement de travail ?), Agilité (ou : avec quelle rapidité pouvons-nous réagir aux changements tout en étant orienté vers le client et les résultats ?), Sens (ou : quel est l'impact positif de notre activité commerciale sur nos parties prenantes - actuellement, en particulier en ce qui concerne les questions CSR ?), Diversité & Inclusion (ou : comment puis-je créer un environnement de collaboration dans lequel tous les employés peuvent contribuer à leur manière ?)
Toutes les entreprises ne sont pas identiques et il est difficile de définir un " juste " et un " faux " universels. Néanmoins, il existe des indicateurs qui peuvent faciliter le succès de tels changements sur le long terme.
Le Cercle d'Or: POURQUOI, COMMENT et QUOI
- Le POURQUOI (The WHY): L'objectif d'une organisation définit sa raison d'être. Pour l'inspiration, ceci est dans de nombreux cas défini par une vision et une mission.
- Le QUOI (The WHAT): La stratégie définit les objectifs d'une organisation et la manière dont ils sont atteints. Elle détermine les aspects de l'organisation sur lesquels elle se concentre (il peut s'agir de produits et de services, mais aussi de domaines internes).
- Le COMMENT (The HOW): La culture d’entreprise détermine les comportements qui permettent à une organisation d'atteindre les buts et objectifs définis dans la stratégie. Elle modèle la coopération et la communication entre les employés.
En général, les organisations florissantes sont capables d'aborder des questions complexes de manière holistique en alignant leur objectif (le POURQUOI), leur stratégie (le QUOI) et leur culture (le COMMENT). Ce n'est que lorsque l'objectif, la stratégie et la culture de l'entreprise sont envisagés comme un tout et qu'il existe une compréhension commune du fait que la stratégie et la culture ne peuvent être considérées séparément l'une de l'autre, que la voie est ouverte à une transformation réussie. Cette approche intégrative de la culture organisationnelle est définie par Edgar Schein comme suit :
“Organizational culture is a pattern of shared basic assumptions that was learned by a group as it solved its problems of external adaptation and internal integration, that has worked well enough to be considered valid and, therefore, to be taught to new members as the correct way to perceive, think, and feel in relation to those problems.”
(edgar Schein, 2004, p.17)
La culture d'entreprise, c'est plus que des bières et des tournois de ping-pong
" Une équipe motivée et dynamique avec des hiérarchies plates et la possibilité de s'impliquer activement et d'apporter ainsi une contribution précieuse [...] et pendant les pauses, nous aimons organiser des tournois de ping-pong et échanger entre nous lors de notre bière mensuelle après le travail. "
Si vous êtes tombé sur n'importe quelle offre d'emploi ces derniers mois ou années, vous avez presque certainement vu des formulations similaires. Parlez de culture d'entreprise et il ne faut pas longtemps pour que les activités de "consolidation d'équipe" soient mises en avant. Et si ce sont précisément des activités de ce type qui peuvent renforcer le sentiment d'appartenance et conduire à une plus grande identification avec l'organisation, il ne s'agit que d'un aspect (bien qu'important !) de la culture.
Pour mieux comprendre le lien entre culture et stratégie, examinons à nouveau la définition de la culture donnée par Edgar Schein :
Adaptation externe
L'adaptation externe (external adaptation) est liée aux thèmes stratégiques du QUOI. Les questions suivantes sont essentielles à cet égard :
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La mission : Quelle est notre compréhension de notre tâche principale ?
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Objectifs : Quels objectifs devons-nous atteindre pour remplir la mission ?
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Moyens : Comment les objectifs peuvent-ils être atteints (structure, leadership, ...) ?
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Critères clés de réussite : Comment savons-nous que nous sommes sur la bonne voie ?
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La capacité d'adaptation : Que faisons-nous si nous ne sommes pas sur la bonne voie ?
Intégration interne
L'intégration interne (internal integration) vise les aspects culturels du COMMENT :
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Identité et appartenance : qui nous appartient et qui ne nous appartient pas ?
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Autorité : comment le pouvoir et le statut sont-ils définis et distribués ?
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Confiance et ouverture : Comment nous traitons-nous ouvertement les uns les autres ?
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Appréciation et punition : Comment reconnaissons-nous les bonnes et les mauvaises performances ?
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Incertitude : Comment gérons-nous l'incertitude ?
"Culture and Strategy eat breakfast – together"
En définissant la culture organisationnelle et ses aspects d'adaptation externe et d'intégration interne, il devient clair que les considérations culturelles dans le contexte organisationnel ont toujours une perspective stratégique (pas de COMMENT sans QUOI). Mais les questions stratégiques sont également toujours intégrées dans un contexte culturel (pas de QUOI sans COMMENT). De ce point de vue, l'affirmation bien connue "Culture eats Strategy for breakfast" devrait être remplacée par "Culture and Strategy eat breakfast - together". En d'autres termes, la culture peut déterminer la stratégie et, dans le même temps, la stratégie peut façonner la culture organisationnelle.
Étant donné que la stratégie est intimement liée à la culture, elle affecte tous les employés d'une organisation. En ces temps de transformation continue, il ne suffit plus que les cadres supérieurs définissent la stratégie et la fassent descendre en cascade dans l'organisation pour la mettre en œuvre. Pour pouvoir faire face au changement rapidement et avec succès, les employés doivent savoir clairement quelle est leur contribution à la réalisation de l'objectif de l'entreprise et comment ils peuvent l'apporter.
La confiance comme liant
Nos études globales ont montré que les salariés des organisations développent pleinement leur potentiel (et contribuent fortement à la création de valeur) lorsque, d'une part, ils savent quelle contribution ils apportent aux objectifs globaux (QUOI - communication de la stratégie dans le cadre de la qualité du leadership) et, d'autre part, s'ils savent clairement comment ils doivent apporter cette contribution (COMMENT - valeurs vécues dans le cadre de la culture organisationnelle). Cependant, pour que cette interaction entre culture et stratégie fonctionne dans une collaboration vécue, la confiance (ou sécurité psychologique - un terme inventé par Google) est nécessaire. Il s'agit pour les employés (avec ou sans fonction de direction) de se sentir en sécurité, guidés par les valeurs et orientés vers les objectifs d'une organisation, pour faire les choses comme ils le jugent bon grâce à leurs compétences. Il en résulte un haut niveau d'innovation et une création de valeur accrue.
Cette interdépendance constitue la base de notre modèle FOR ALL, avec lequel nous évaluons la culture des organisations et accompagnons leur processus de transformation. La confiance est au centre de ce modèle.
Compétences de leadership et valeurs d'ancrage comme domaines d'action
Avec une confiance mutuelle, le changement rapide et la transformation continue peuvent être perçus comme une opportunité. Cela nécessite toutefois des dirigeants capables de réfléchir, avec leurs collaborateurs, à leur contribution à la réalisation des objectifs de l'entreprise. Et cela nécessite des valeurs directrices qui sont ancrées dans les différents programmes et processus d'une organisation et qui montrent ainsi ce que l'on attend du comportement et de la coopération des employés. Le QUOI stratégique et le COMMENT culturel sont ainsi intégrés dans le sens d'une création de valeur accrue.
Découvrez comment nous pouvons vous aider à créer un environnement de confiance pour vos salariés !
