L'agilité est une promesse de succès. Parce que l'agilité est conçue pour créer plus de stabilité dans un monde de plus en plus dynamique et volatile. Mais de nombreuses organisations ont des difficultés avec ce terme vague. Pourtant, l'agilité peut être décomposée en éléments tangibles que permet de mesurer la situation dans votre organisation.
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Quiconque veut paraître progressiste utilise l'agilité comme une sorte de slogan. Le terme est utilisé fréquemment et dans différents contextes. Pour certains, il s'agit de concepts et de méthodes très concrets tels que Scrum ou Design Thinking. Pour d'autres, il s'agit d'une attitude de base sur la façon dont les organisations fonctionnent. Chez Great Place to Work, nous appartenons à ces derniers : nous pensons que les organisations doivent développer un état d'esprit agile pour atteindre l'agilité. En effet, il faut d'abord avoir un état d'esprit de base adéquat avant de s'engager dans l'ensemble des compétences et des outils. Dans le cas contraire, la base culturelle fait défaut et les concepts et méthodes prometteurs introduits ne restent que de bonnes idées, mais échouent inévitablement.
Mais pourquoi toutes les organisations veulent-elles soudainement devenir agiles ? La réponse est simple :
- Le changement constant est la nouvelle normalité. Le monde est devenu instable, incertain, complexe et imprévisible (VUCA ). Les approches traditionnelles en matière de gestion, de leadership et de travail quotidien ne fonctionnent plus. Aujourd'hui, la gestion de l'entreprise ressemble davantage à du rafting en eau vive qu'à un tour d'aviron sur un lac calme, comme il y a 20 ans.
- La transformation numérique est devenue le paradigme dominant qui non seulement change notre façon de travailler et de communiquer, mais aussi bouleverse des processus et des modèles commerciaux entiers. Et ceux qui n'embrassent pas la transformation numérique seront eux-mêmes bouleversés - comme Nokia l'a douloureusement découvert.
- La COVID-19 a montré comment les conditions de base peuvent changer de manière inattendue et rapide. Novartis, par exemple, a introduit le bureau à domicile pour toujours. Les organisations agiles ont pu s'adapter beaucoup plus rapidement et même profiter de la crise.
L'agilité devient ainsi une capacité des organisations qui est à la fois cruciale pour le succès de l'entreprise et assure sa survie à long terme.
Avant l'agilité vient la définition des objectifs
Moins un terme est clair, plus il est important de procéder analytiquement et sur base de preuves. Si vous voulez devenir plus agile, la première chose à faire est d'être clair sur ce que l'organisation attend de cela. L'agilité n'est pas une fin en soi, mais doit soutenir la stratégie globale et ses objectifs. Les entreprises s'organisent généralement de manière agile afin de pouvoir réagir plus rapidement aux changements dynamiques du marché. Cela est obtenu grâce à une répartition claire des tâches et à des processus décisionnels courts. En conséquence, les hiérarchies deviennent de moins en moins importantes et les équipes se constituent de plus en plus sur la base des compétences. L'agilité augmente donc l'efficacité des organisations, favorise la transparence et crée des plateformes de développement attrayantes pour les employés.
Faire un « état des lieux »
Après la définition de l'objectif, une analyse de « l’état des lieux », c'est-à-dire une évaluation de la situation actuelle, est nécessaire. À Great Place to Work, nous travaillons avec notre modèle d'agilité et de transformation numérique. Il montre que la capacité à se transformer numériquement dépend des données, des clients, de la culture et des processus d'une organisation. Mais seuls les deux derniers peuvent être directement influencés et développés. Ainsi, la culture et les processus ont chacun quatre domaines de conception (voir figure a). Ces champs se déterminent et s'influencent mutuellement. Seuls ceux qui prennent des mesures dans tous les domaines et s'améliorent peuvent tirer pleinement profit de l'agilité.
figure a
Quel que soit le modèle, il est recommandé d'interroger les employés afin d’avoir une photo de l’existant. Les questions potentielles portent sur des sujets tels que :
- Sommes-nous en train de nous améliorer en nous donnant mutuellement des informations en retour, encore et encore ?
- Permettons-nous des idées disruptives pour être vraiment innovants ?
- Expérimentons-nous de nouvelles façons de décider et d'agir plus rapidement ?
- Permettons-nous des solutions imparfaites afin d'aller plus vite ?
- Travaillons-nous en réseau au sein de l'entreprise afin d'exploiter les connaissances et l'expérience des autres ?
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Ces questions concrètes permettent de tirer des conclusions sur l'attitude de base dans l'organisation et le degré d'agilité. D'après notre expérience, il existe souvent un écart important entre la perception des cadres et des dirigeants et l'évaluation des employés. Nous proposons même une enquête spécifique pour mesurer cet écart (lien vers Réalité / attentes). Cependant, assurer cette transparence est une étape importante pour devenir plus agile à l'avenir.
Comparaison avec le benchmark
La raison de l'écart entre les employés et les cadres ? En général, les organisations ont tendance à oublier d'inclure les employés dans les changements. Dans notre étude sur l'agilité dans les entreprises nous avons identifié quatre types d'agilité : Les innovateurs actifs ont une confiance maximale dans l'avenir. Les optimistes sont pour la plupart confiants que leur propre organisation réussira à relever les défis. Les conservateurs craignent le changement et préfèrent maintenir le statu quo, tandis que les pessimistes croient fermement que tout finira par un désastre. Ce qui est intéressant ici, c'est la répartition de ces types au sein des organisations : Seuls 9% des employés sont des innovateurs actifs et 30% des optimistes, tandis que 52% sont des cohérents et 10% des pessimistes. Moins de 10 % des employés sont réellement agiles, tandis que plus de 60 % sont critiques à l'égard de l'agilité.
