Comment un travail d'équipe solide peut-il réussir ? Bien sûr, la confiance mutuelle entre les membres de l'équipe, l'interaction respectueuse, l'équité, la crédibilité et la fierté de ce que nous avons réalisé ensemble sont des bases fondamentales. Compte tenu du monde volatile, incertain, complexe et ambigu (VUCA) dans lequel nous vivons, il faut aller plus loin. Pour mener à bien des projets en équipe, les employés ont besoin d'une sécurité psychologique - ils doivent être résilients.
Qu'est-ce que la résilience ?
La résilience est généralement comprise comme une résistance psychologique. Dans le contexte du travail en équipe, la résilience montre la capacité à se remettre des échecs de projets résultant de la baisse des performances et des erreurs. Cela peut paraître compliqué, mais on peut le simplifier à l'aide d'un exemple : Une équipe est résiliente lorsqu'elle peut atteindre son objectif et mettre en œuvre le projet avec succès malgré l'échec d'un membre de l'équipe - par exemple, en raison d'une maladie ou d'un conflit. Parce qu'elle compense l'absence de ce membre en adaptant les rôles et les fonctions des autres membres. Les équipes non résilientes n'obtiennent pas cette compensation.
Comment accroître la résilience
Mais comment les équipes créent-elles ou augmentent-elles leur résilience ? Stoverink, Kirkman, Mistry et Rosen ont développé un modèle théorique sur ce sujet précis dans leur article scientifique. Ils y décrivent les éléments qui composent la résilience des équipes.
Le premier composant, "la puissance de l'équipe", décrit la confiance des membres d'être une équipe performante. Le deuxième élément, "Modèle mental du travail d'équipe", concerne la compréhension commune et organisée des membres de l'équipe des connaissances pertinentes sur le travail et des performances de l'équipe. La troisième composante, "Capacité de l'équipe à improviser", concerne la capacité de l'équipe à improviser dans des situations inattendues. Et le quatrième et dernier élément pour la résilience des équipes est la "sécurité psychologique de l'équipe".
L'étude Aristote de Google montre à quel point cette sécurité psychologique sur le lieu de travail est importante. Si les employés ne ressentent pas de sécurité psychologique au travail, alors le stress, la pression et les défis activent la fonction évolutive de lutte ou de fuite dans le cerveau, ce qui nous sauve dans les situations qui mettent la vie en danger, mais qui dans la vie professionnelle quotidienne, coupe la logique et rend les décisions stratégiques impossibles.
Renforcer la sécurité psychologique sur le lieu de travail
Cependant, les décisions stratégiques dans le monde des VUCA doivent être prises dans des délais de plus en plus courts, y compris en termes opérationnels. C'est pourquoi la sécurité psychologique est examinée plus en profondeur dans le cadre de la résilience dans ce qui suit. Afin de renforcer la sécurité psychologique - et donc la résilience - il faut se concentrer sur la réduction du stress et l'amélioration du bien-être des employés. Toutefois, la responsabilité de cette démarche n'incombe pas exclusivement à l'employeur ni à l'employé. Il est clair, cependant, que la sécurité psychologique des employeurs qui ont reçu le label "Great Place to Work" est 33 % plus élevée que celle des entreprises non labellisées.
Il est important pour un meilleur bien-être sur le lieu de travail que chaque individu prenne la responsabilité de son propre bien-être : s'exprimer et introduire des changements dans des domaines cruciaux. Les organisations doivent créer un environnement où les supérieurs directs et les collègues peuvent écouter activement et où chacun peut parler de ses problèmes.
Dans le cadre de notre enquête européenne, nous avons demandé à plus de 900 entreprises de nous faire part de l'opinion de leurs dirigeants sur les questions de stress et les pratiques liées au bien-être.
Il en ressort que les deux principaux déclencheurs du stress lié au travail sont la pression constante et les longues heures de travail. Plus de la moitié des entreprises européennes interrogées ont mis en place des mesures de soutien, mais seul un quart environ des entreprises mesurent le stress. Selon l'approche dominante, la prévention est cependant importante, par exemple en garantissant la qualité et la quantité des ressources et en maintenant les exigences professionnelles à un niveau raisonnable. Le défi pour toutes les entreprises est d'être proactives plutôt que réactives.
Mais ce n'est pas seulement une question de stress. Le stress chronique doit être combattu dès les premiers stades, mais les mesures à plus long terme consistent à renforcer le bien-être et la résilience, permettant aux employés de réussir même sous pression. Une culture de confiance, de transparence et de communication mutuelle authentique contribue à atteindre cet objectif. Et de cette façon, les pratiques liées à la santé et au bien-être sont un bon complément.
Dans notre enquête, les plus grandes différences entre les entreprises non récompensées et le Best Workplaces™ résident dans les perceptions des salariés. En d'autres termes, la mesure dans laquelle les dirigeants manifestent un intérêt honnête et personnel pour les employés. Et dans quelle mesure les employés sont impliqués dans les décisions qui les concernent. Cela montre combien il est important pour les employés de se sentir comme un être humain et non comme un petit rouage d'une machine. Le fait est que les valeurs et l'éthique sont un facteur important du bien-être au travail ; les gens ont besoin de respect, de justice et d'équité élémentaire.
Étant donné que le travail a une incidence sur le bien-être des personnes et que le bien-être est essentiel à la réussite à long terme de l'entreprise, la protection de la santé et du bien-être des salariés doit être une priorité pour toutes les entreprises. Non seulement elle est juste d'un point de vue éthique, mais elle améliore également l'expérience quotidienne des employés en tant que facteur de différenciation des lieux de travail particulièrement attrayants et garantit une productivité durable des employés.
