Qui est responsable de la numérisation dans votre entreprise ? a) le PDG, b) le directeur technique, c) le directeur de l'exploitation, d) COVID-19 Ce dicton a fait le tour sur LinkedIn, avec un vrai noyau : forcées par l'épidémie de corona, de nombreuses entreprises sont devenues involontairement plus numériques et plus agiles. Ce qui était auparavant considéré comme un battage publicitaire, une tendance inutile ou inappropriée, puis étouffé dans l'œuf par des discussions interminables sur la protection des données et le manque de productivité, a soudain changé du jour au lendemain. Grâce à Corona, l'ensemble de la main-d'œuvre travaille soudainement de manière totalement indépendante du temps et du lieu. C'est en fait le bon moment pour repenser les méthodes de travail, pour aligner les structures de manière agile et pour mettre en œuvre les mesures de numérisation de manière durable. Mais ce processus prend du temps, comme nous l'a montré clairement la pièce didactique COVID-19. Le mantra éternel de la numérisation est plutôt précoce que tardif - mais au plus tard, c'est le moment le plus opportun.
Mais ce changement brutal était tout sauf brillant. Les entreprises l'ont remarqué, par exemple, lorsque des documents importants ne sont disponibles que sous forme physique et que les employés doivent d'abord se rendre au bureau tôt le matin pour pouvoir ensuite travailler à la maison. Ou lorsque les employés sont des parents qui travaillent dans un petit appartement de leur bureau à domicile et doivent en même temps faire l'école à domicile avec deux enfants. Ou lorsque la coopération devient soudainement beaucoup plus difficile parce que l'échange personnel et la constitution d'équipes avec les collègues de travail ont été négligés.
Les difficultés initiales se sont stabilisées au fil du temps et, dans l'ensemble, les bureaux à domicile de toute la Suisse ont relativement bien fonctionné. Dans tout le pays, les dirigeants ont constaté que la grande majorité des employés sont motivés pour bien faire leur travail, que ce soit dans un bureau bien équipé ou dans un bureau à domicile beaucoup trop petit. Pour beaucoup, la crise de la couronne a même entraîné une réelle augmentation de la productivité, d'une part parce que le temps de déplacement a été supprimé, mais surtout parce que de nombreuses réunions et interruptions inutiles ont été éliminées.
Après la crise : Saisir l'opportunité d'une viabilité future
Les entreprises ont maintenant deux options pour faire face à cette situation : Soit on leur laisse des souvenirs négatifs de toutes les difficultés rencontrées pendant la crise de la couronne et on essaie de revenir à l'ancienne forme d'avant la crise aussi vite que possible. Ou bien ils se concentrent sur les expériences positives que l'entreprise a faites pendant COVID-19, sur ce qu'ils en ont appris et sur ce qu'ils veulent faire à partir de là.
Le premier type d'entreprise manque l'occasion de se positionner pour l'avenir et d'accroître sa résilience. Le prochain cygne noir ou la prochaine crise viendra certainement - et il est très peu probable que ces entreprises s'en tirent avec un œil au beurre noir, car l'avenir sera tout sauf facile. Nous vivons déjà aujourd'hui dans un monde VUCA, un terme qui décrit le monde actuel comme volatile, incertain, complexe et ambigu. Les entreprises feraient bien de s'adapter à ce monde VUCA en devenant plus agiles et capables de réagir plus rapidement aux changements.
Même si la discussion relative à l'épidémie de corona porte aujourd'hui essentiellement sur le bureau à domicile, l'agilité signifie bien plus que la simple publication rapide d'une directive sur le bureau à domicile ou la distribution de quelques bons pour des biens électroniques. Il traite plus particulièrement de questions telles que :
- Auto-organisation et auto-responsabilité
- Travail indépendant du lieu et du temps
- Décentralisation de la prise de décision
- Travailler sans hiérarchie
- Des méthodes de travail agiles
Créer les bonnes fondations avec un esprit agile
La crise a montré que les processus lourds et bureaucratiques doivent être abandonnés dès qu'il est nécessaire de réagir en quelques jours à l'effondrement des marchés et des chaînes d'approvisionnement au niveau mondial. Pourquoi devrions-nous revenir à de vieux schémas après la crise ? Dans quelle mesure une plus grande agilité permettrait-elle d'accroître l'innovation et de réduire les délais de mise sur le marché ?
Les entreprises tournées vers l'avenir reflètent leurs processus et leurs structures sur leur aptitude à l'agilité en se posant les questions suivantes :
- Quels changements introduits lors de l'épidémie de Corona ont rendu notre organisation plus agile ?
- Lequel de ces changements voulons-nous rendre permanent ?
- Comment allons-nous faire ? §
Ce qui est déjà apparent : L'agilité est avant tout une question de mentalité. Pour que les employés assument plus de responsabilités et prennent des décisions plus rapidement, il ne faut ni outils ni instruments, mais une culture de confiance sur le lieu de travail. La vision, les valeurs et l'objectif sont les principes directeurs qui permettent aux employés de prendre les meilleures décisions possibles. Un retour d'information apprécié et une culture de l'erreur conduisent à une coopération constructive, qui permet une réflexion nouvelle et perturbatrice.
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Il est important pour les entreprises que l'agilité soit ancrée à tous les niveaux hiérarchiques et que les employés soient également suffisamment proches des clients et du marché pour savoir ce qui influencera et changera leur propre activité à l'avenir. L'agilité ne peut être atteinte de manière globale que si tous les groupes et surtout les employés qui sont les experts dans leur domaine d'activité ont la possibilité de penser les choses d'une manière nouvelle et différente afin de développer de nouvelles solutions.
